Кейсы перехода компании
к финансовой гибкости
Гибкая Dostavista
Компания Dostavista основана в 2012 году в Москве. Компания является краудсорсинговой службой экспресс-доставки (модель Uber). На сегодняшний день бизнес представлен в 10 странах (Россия, Индия, Турция, Мексика, Бразилия, Индонезия, Вьетнам, Филиппины, Таиланд, Южная Корея). Каждый день компания осуществляет около 20 000 доставок.
Dostavista - это технологическая компания, со дня своего основания работающая в соответствии с Agile-принципами. В соответствии с гибкими подходами также организована работа финансовой службы.

А это значит, что:
  1. работники финансовой службы совершенно по-новому подходят к ежедневным задачам, постановке целей, оценке исполнения.
  2. на уровне каждого работника происходит переосмысление целей с потоково-процессных на на результативные.
  3. работа разбивается на подпроекты и микропроекты с четко определяемыми и быстрыми результатами.
Основной фокус при таком подходе смещен на "клиента" финансовой службы. А это, прежде всего: внешние (клиенты бизнеса, акционеры, потенциальные инвесторы, контрагенты, налоговые и контрольные органы) и внутренние клиенты (сотрудники компании, топ-менеджмент, продажи, техническая поддержка и пр.).

Организация работы финансовой службы построена в соответствии с моделью обратной циклической связи по аналогии с программированием, где работа организована в рамках коротких циклов (итераций), при которой регулярно повторяется определенный набор действий и постоянно дается обратная связь по результатам каждой итерации.

Для успеха данного подхода, кроме обратной связи, требуется время. Поэтому поощряется инициатива, поиск новых решений в организации процессов в соответствие с принципом: "Fail fast, fail cheap", при котором работники понимают, что имеют возможность на ошибку, но такая ошибка не должна стоить дорого компании.

Бюджетный процесс в компании Dostavista также организован в соответствии с Agile-методологией и имеет четкий цикл: "Разнесение затрат - Проверка - Бюджетирование - Проверка".

В компании три уровня бюджетирования:

  1. прогноз на 5 лет - стратегическое направление движения,
  2. бизнес-планирование на холдинговом уровне на год - годовой план,
  3. скользящее ежемесячное бюджетирование на три месяца - тактический ориентир.

Кроме того, в соответствии с гибкими подходами в компании выстроена система мотивации персонала, в том числе система мотивации работников финансовой службы. Применяется система оценки по результатам - Objectives and Key Results.

Суть подхода состоит в следующем: на каждый квартал, год сотрудник задает себе 3-5 целей.

  • Цели должны быть конкретными и количественно измеримыми.
  • Важно, чтобы был понятен и однозначен критерий выполнения - в конце периода самому сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно насколько реализована цель.
  • Желательно, чтобы цели были публичными.
Важно, чтобы заявляемая цель не была заведомо выполнимой в обозначенный период. При этом, реализация OKR на 75% расценивается как полный успех, в то время как 100% достижение свидетельствует о недостаточной амбициозности заявленного ориентира.

На сегодняшний день внедрена система квартальных OKR'ов для департаментов головного офиса и руководителей стран с еженедельным контролем статуса и оценкой ошибок планирования. Применение OKR'ов для сотрудников финансовой службы ограничено проектными задачами и потоковыми, предполагающими точность (например, корректность разнесения расходов при закрытии месяца).

За организацию работы гибкой финансовой службы отвечает финансовый директор группы Денис Дубовцев. Реинжиниринг бизнес-процессов, работа с персоналом в части перехода к гибкой парадигме и выстраивание новой системы мотивации в соответствии с Agile-методологией - это результат работы нескольких лет финансиста-первопроходца в составе команды единомышленников.

Более подробно с материалами финансового директора компании Dostavista Дубовцева Дениса вы можете ознакомиться в его личном блоге.
Читать далее

Кейс Svenska Handelsbanken
Шведский банк с обширной сетью филиалов в Северной Европе и Великобритании.
Большинство компаний сталкивается с рядом проблем при формировании бюджетов и прогнозов в рамках классической схемы:

  1. трудозатратность - бюджеты формируются с марта по декабрь текущего года, а потом в течение всего бюджетного цикла постоянно корректируются;
  2. предложения, поданные в бюджет, быстро становятся неактуальными в соответствии с постоянными изменениями на рынке;
  3. классические бюджеты стимулируют развитие некорректного поведения со стороны сотрудников компании - почти все стараются перезаложиться (производственники, продажники, юристы и проч.);
  4. детализированный бюджет создает иллюзию контроля, тем не менее не является таковым с учетом постоянным изменений, перерасчетов и пр.
  5. классический бюджет препятствует ценным инициативам, которые могут привести к существенному развитию отдельных продуктов или направлений компании;
  6. горизонты прогноза при классическом бюджетировании очень растянуты;
  7. бюджеты сложны для понимания и исполнения рядовыми сотрудниками компании;
  8. зачастую, несмотря на требования обоснования и защиты, бюджеты не являются процессуально и содержательно прозрачными.
С подобным перечнем проблем столкнулось около 30 лет назад руководство Svenska Handelsbanken (Свенска Ханделсбанкен). Это шведский банк с обширной сетью филиалов в Северной Европе и Великобритании. И этот банк уже более 30 лет ведет свою деятельность без бюджетов и фиксированных планов.

Тем не менее, Handelsbanken является на сегодняшний день одним из самых успешных банков Европы, который превосходит скандинавских конкурентов по показателям рентабельности активов, соотношению затрат к доходам и удовлетворенности потребителей.

Основой такого подхода является особая управленческая парадигма - Beyond Budgeting. Каждый работник банка (сотрудник или менеджер) является контролером. Каждый работник имеет полномочия проверки всех затрат по своему направлению.

Например: более 50% персонала Svenska Handelsbanken имеют определенные полномочия кредитовать клиентов. При этом потери от неплатежей крайне низки, потому что решения по кредитованию принимаются только на основании детального изучения потребителя. И ответственность за процесс и результат по кредитованию возложена на конкретного специалиста, а также на вышестоящего менеджера.

Банк не имеет центрального аппарата. Бизнес-ответственность децентрализована между огромным количеством филиалов, которые управляются как центры прибыли. Цели для данных центров определяются относительно рыночных целей, подлежат постоянной корректировке, а оценка эффективности осуществляется на основе бенчмаркинга конкурентов и носит относительный характер.

Руководители центров прибыли (филиалов) имеют свободный доступ к ресурсам с учетом параметров, основанных на показателе отношения затрат к доходам. Каждый центр прибыли имеет самостоятельный бюджет и показатели результативности, которые оцениваются в сравнении с показателями других центров затрат (относительная оценка).

Департамент контролинга в центральном офисе банка присутствует, но его задачей является лишь мониторинг портфеля заказов центров прибыли в соответствии с несколькими ключевыми показателями.

В том случае, если центр прибыли выходит за рамки одобренного коридора показателей, он информируется об этом. При этом такому центру прибыли предлагается поддержка и помощь в планировании и анализе показателей, ведь результат всех центров прибыли также оценивается относительно показателей других банков.

По опыту Svenska Handelsbanken существует два основных элемента для создания предпосылок к высокому уровню операционной свободы менеджеров и работников:

  1. культура управления в компании,
  2. наличие грамотно построенной информационной системы, как основы для процесса управления.
Именно такая система служит определяющей в деятельности всех центров прибыли (филиалов) на основе нескольких ключевых показателей, а также делает эту информацию доступной всем работникам банка одновременно.

Кроме того, регулярно и детально оценивается отношение потребителей, регулярно мониторится прибыльность. В результате, любой сотрудник банка и менеджер банка всегда может сравнить себя с коллегами. Компания использует данный механизм для поощрения духа состязания, внутренней конкуренции.

Более подробно с подходом Beyond Budgeting Вы можете ознакомиться на сайте ScrumTrek по ссылке.
Читать далее

Собираетесь внедрить канбан в бизнес-процессы? Вот с чего стоит начать
Мария Денисенко, эксперт по финансам и закупкам, руководитель направления по развитию приоритетных проектов компании ScrumTrek, рассказывает о своем опыте внедрения метода Канбан в финансовом подразделении одного из российских министерств. Эту колонку стоит прочитать и представителям бизнеса, которые намерены внедрить методологию в свои проекты.
Что мне предстояло сделать?

Заступив на службу в подразделение закупок Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ в далеком 2013 году, я встала перед выбором процесса организации деятельности целого структурного подразделения. Организовать работу необходимо было «с нуля» в соответствии с новыми требованиями законодательства. На смену Закону № 94-ФЗ приходил новый закон о контрактной системе – Закон № 44-ФЗ.

Передо мной стояли две задачи. С одной стороны, необходимо было четко выстроить систему организации осуществления закупок в соответствии с новыми нормами. А это значит: новые процессы, новые документы, новые электронные системы, новые люди. С другой стороны, необходимо было наложить все эти нововведения на текущие реалии организации. Ведь некие процессы в организации уже существовали и даже работали. В наличии была гора локальных актов (более двадцати пяти).

Работал штат специалистов – целый отдел. Но не было структуры. Не было эффективного процесса улучшений. Отсутствовало понимание цели деятельности. Специалисты были перегружены.

После достаточно длительного изучения всех имеющихся документов, регулирующих деятельность закупочного подразделения (должностных регламентов сотрудников и положений о структурных подразделениях, приказов о создании закупочных и приемочных комиссий, приказов о закупках и о заключении контрактов) и опросов работников министерства я пришла к выводу, что для начала весь процесс необходимо визуализировать. Понять и разобраться в том, что есть сейчас.


Какие были проблемы?

В итоге оказалось, что, с одной стороны, есть множество важных процессов, которые не зарегламентированы. Например, передача контракта на подписание, сроки рассмотрения документов по жалобе, процесс обоснования и планирования закупки. А каждому специалисту в сфере государственного и муниципального заказа известно, что ошибка в любом из этих значимых действий может привести к наложению на конкретного сотрудника административной ответственности.

С другой стороны, существует множество процессов, которые совершенно не относятся к деятельности закупочного структурного подразделения, но исполняются его работниками. Например, формирование первичных требований к техническому заданию, участие в исполнении контракта.

С функциональными заказчиками (заказывающими структурными подразделениями министерства) работники закупочного подразделения практически не общались. И этот факт приводил к существенному увеличению и усложнению любых совместных или последовательных процессов. Руководство было нагружено массой микроменеджерских функций, напрочь закрывающих возможность стратегического развития направления. Постоянное подписание приказов, проверка контрактов, разруливание проблем при взаимодействии закупочного подразделения и иных, участвующих в закупках подразделений.

Поток задач был настолько бессистемным и большим, что каждый из сотрудников «с успехом» оправдывал пункт трудового контракта, где было указано, что государственный гражданский служащий работает «в рамках ненормированного рабочего дня».


Что я сделала?

Еще не зная, что в продвинутом мире существует канбан-метод, я интуитивно уже следовала его принципам и использовала практики.

Визуализировала процессы

Это было сложно и достаточно долго. Некоторые процессы необходимо было насилу вытаскивать из сотрудников смежных подразделений. Некоторые стали явными уже в процессе работы. Для этого мне приходилось общаться с работниками от уровня топ-1 до уровня рядового специалиста, визуально отсеивать лишний функционал, структурировать систему. Стали явно видны узкие места, лишние документы, потребности в новых сотрудниках.

Разъясняла руководству принципы «вытягивающей системы»

И параллельно строила процессы таким образом, чтобы заказывающие подразделения министерства, по заявкам которых осуществлялись закупки, четко понимали разницу между принятыми и отложенными обязательствами. С каждым днем WIP-лимит «выделенной полосы» становился все более вменяемым, пока не пришел к стандарту в одну единицу. От «срочно все» мы не сразу перешли к приоритизации и вытягиванию. Далеко не сразу.

Руководству сложно объяснить, почему его задача до сих пор не взята в работу. Для большинства руководителей висящие в «in progress» неделями задачи – это лучше, чем реально выполняемая на текущий момент работа и стоящие в очереди для принятия обязательств другие задачи.

Приоритизация и ограничение потока, на мой взгляд, оказались самыми сложными задачами. Это министерство, говорили мне, здесь важно все. Здесь все срочно. И каждый руководитель заказывающего структурного подразделения, а их на тот момент было около двенадцати, имеет право ставить задачу для подразделения закупок. После года масштабной информационно-разъяснительной работы мы пришли к тому, что приоритеты закупочного подразделения выстраивались мной. И редкие звонки руководителей уровня топ-1 (заместителей министра) приводили к изменению приоритетности или добавлению задач в выделенную полосу.

Работала с руководством и командой в части «устаканивания» понимания того, что значит для нашего сервиса «соответствие предназначению»

Это была ломка системы. Люди, работающие на небольшом участке «технической», как они считали, работы большого министерства, трудно приходили к пониманию цели и качества. Почти всю команду пришлось сменить. Более того, отбор специалистов являлся залогом успеха дальнейшего развития направления. Поэтому я подходила к нему очень серьезно, учитывая, в том числе и особенности отбора, стандартизированные в Законе 79-ФЗ.

Смена сотрудников – достаточно частое явление при изменении подходов к организации деятельности. Новые задачи, новые особенности работы – все это не каждый работник готов выдержать. Около года после смены ряда сотрудников мы перешли к новой системе работы: от закрытого кабинета – к опенспейсу с постоянным обсуждением и встречами, от неотвеченных звонков – к клиентоориентированности, от оправданий за совершенные ошибки при подготовке документов – к командной работе над ними. И всех последующих сотрудников в закупочное подразделение я уже подбирала в соответствии с новой процессной парадигмой.

Работала с источниками неудовлетворенности в текущей системе и с внедрением циклов обратной связи

С ними я призываю работать постоянно и плотно. Это основной двигатель прогресса, на мой взгляд. Реализация принципа эволюционного развития. До этого собирать «обратную связь» от стейкхолдеров в данной организации было просто не принято. Кроме как «жалобами» обратную связь никто не называл. И все эти жалобы тонули в кулуарах руководства навсегда, выливаясь лишь в личные выговоры сотрудникам.

Фидбэк мы получали регулярно по организованным каналам (служебные запросы на уровень руководства, полуформальные встречи, звонки контроля качества). Мы превратили это в систему. И в результате такой совместной работы структурировали процессы контрактной службы министерства, в которую по последним данным входило около 80 работников.

Взращивание проявлений лидерства также было непростой задачей

Ситуация осложнялась тем, что с учетом специфики работы на каждом из сотрудников лежала не просто ответственность, а ответственность, подкрепленная административной ответственностью (любые нарушения в сфере закупок квалифицируются в соответствии с соответствующей статьей КоАП). В системе, где из «бонусов» есть только благодарность министра, а из ответственности от 3 до 50 тысяч рублей за каждое нарушение быть «лидером» никто не горел желанием.

Сначала я давала небольшие задания в малых группах. Позже коллеги стихийно увеличивали задействованных в решении вопроса работников. Мы проводили семинары и мозговые штурмы. Организовывали внутренние проекты обучения сотрудников. Взращивали институт наставничества, когда закупочное подразделение пополнилось новыми сотрудниками.

Вскоре совместная работа стала привычной. Теперь почти любая задача выполнялась (подстраховывалась или контролировалась) несколькими сотрудниками. Снизилось количество ошибок (почти в пять раз), повысилась скорость работы на каждом из участков. Мы стали уходить домой вовремя, исключая сезонные периоды формирования бюджета и планирования.

При формировании правил для улучшения показателей мы также сталкивались с определенными трудностями

После визуализации процесса и обкатки работы с учетом WIP-лимитов руководством было принято решение зарегламентировать процессы (ну, куда же без этого в госоргане). И любые последующие изменения необходимо было проводить через согласования. Но, следуя общей парадигме гибкого подхода, такие согласования проходили достаточно безболезненно. И частично решались на моем уровне.

Нами был сформирован регламент контрактной службы. Это процессный документ, который был создан после визуализации процессов и их увязки с законодательными нормами, а также после перераспределения функционала. Он был живой, подвергался постоянным изменениям по итогам отладки процессов, а также в случае изменения законодательных норм.

Принцип вытягивания задач значительно осложнялся на первоначальном этапе законодательными особенностями осуществления закупок

Эти процессы имеют жесткие сроки и четкий процесс осуществления, изложенный в Законе № 44-ФЗ. Все зарегламентировано: формирование и публикация плана закупок и плана-графика закупок, сроки публикации извещения об осуществлении закупки и сроки размещения документации, сроки рассмотрения заявок участников и сроки подписания контракта. Соотнести все это с WIP-лимитами и выработать идеальную скорость поставки – задача не из легких. А с учетом постоянного изменения законодательства без постоянного эволюционного развития подобная система вообще работать не будет.


Что в итоге?

Спустя время всю целостность знаний и наработанный опыт мне удалось систематизировать, углубить и расширить в процессе обучения канбан-методу. Открылась важность применения некоторых, ранее не учтенных процессов. Существенно пополнилась линейка метрик. Пришло понимание широты применимости метода. До конца выстроилась система основных принципов (теперь я их не просто понимала, я с легкостью могла сделать их явными для других).

Исходя из более чем пятилетней практики работы могу сделать однозначный вывод о том, что в финансовом блоке канбан может эффективно работать. Более того, он существенно облегчает работу при взаимодействии финансового блока со смежными структурными подразделениями.

Представленный выше набор принципов и практик вполне возможно использовать как краткое руководство по внедрению канбан в финансовом блоке. При этом хочу обратить внимание, что в этой статье мы не затрагивали подробные аспекты системного подхода к внедрению канбан (S.T.A.T.I.K.). Эту тему мы разберем в отдельной статье.

К сожалению, мне не удалось масштабировать процессы на более широкий круг сервисов. Но в блоках, смежных финансовым подразделениям, применение канбан-метода также возможно и эффективно, даже с учетом особенностей госсектора. И в скором времени мы поделимся с вами результатами подобного кейса.

Использован материал с сайта Rusbase.
Читать далее

© 2018 ScrumTrek
finance@scrumtrek.ru
+7 985 185 35 87
Иван Дубровин
Москва, Путейский туп., д.6